Сергей Иванов: АЛРОСА продемонстрировала устойчивость и достойно прошла через период трудностей

Генеральный директор АК «АЛРОСА» Сергей Иванов рассказал о признаках восстановления алмазо-бриллиантового рынка, реформах, устойчивости компании, продаже НПФ «Алмазная осень» и тесном взаимодействии с властями Якутии.

— Cергей Сергеевич, на протяжении всего года мы видели достаточно тревожные сообщения об АЛРОСА – падала выручка, падала прибыль. Естественно, такие новости вызывали, с одной стороны, обеспокоенность положением дел в компании, а с другой стороны – поводы покритиковать методы управления. С чем было связано снижение показателей? И станут ли они лучше в следующем году?

— Действительно, продажи АЛРОСА падали на протяжении 14 месяцев, со второй половины 2018 года, и на то были объективные причины. Это случилось не только с нами – это случилось в принципе со всеми крупными участниками нашего рынка, в том числе с другими алмазодобывающими компаниями. Отрасль столкнулась если не с кризисом, то во всяком случае с большими проблемами: тяжелее этой ситуации была только ситуация 2008 года. Причин было несколько: финансовый кризис в Индии, из-за которого огранщики не могли получить финансирование, экономическая война США с Китаем, девальвация валют, и как следствие – затоваривание рынка бриллиантов и при этом снижение спроса на бриллианты со стороны потребителей. Все это в совокупности привело к тому, что продажи и алмазов, и бриллиантов значительно снизились.

Конечно, критики у компании были и будут всегда, но в данном случае, по моему мнению, АЛРОСА приняла единственно верное решение. Мы заметно снизили объем продаж и разрешили клиентам выкупать партии алмазного сырья не полностью. Безусловно, из-за этого мы потеряли какую-то часть выручки, но эта мера позволила, во-первых, не допустить обвала цен, а во-вторых, поддержать гранильный сектор и высвободить накопившиеся запасы бриллиантов, выпустить их в рынок. Это мера, рассчитанная не на краткосрочную выгоду, а на среднесрочную перспективу. Сегодня эксперты отрасли говорят, что выбранная нами тактика была очень полезна и во многом способствовала улучшению ситуации.

Сегодня мы видим признаки восстановления рынка. Наши долгосрочные клиенты начали покупать больше алмазного сырья, чем в прошлые месяцы. Спрос на ювелирные изделия с бриллиантами в мире начал восстанавливаться в третьем квартале. Рост продемонстрировал рынок США, а это крупнейший мировой рынок потребления ЮБИ. И это позитивная тенденция, потому что без конечного спроса со стороны потребителей все усилия отрасли напрасны. Весь год покупатели испытывали дефицит уверенности в завтрашнем дне – на то влияла общая экономическая нестабильность в мире. Если у потребителя нет уверенности, он перестает делать дорогие покупки. Мы видим возобновление этого процесса.

Конечно, говорить о восстановлении рынка пока еще рано, нужно посмотреть, какими будут продажи по итогам рождественского сезона и в первом квартале. Мы стараемся пока не строить излишне позитивных прогнозов, и на следующий год заготовили для себя планы действий на случай самых разных сценариев. Но в любом случае можно констатировать, что АЛРОСА продемонстрировала свою устойчивость, достойно прошла через период трудностей, при этом выполнив все обязательства и перед акционерами, и перед коллективом.

— Что будет значить снижение финансовых показателей АЛРОСА для Якутии?

— Якутия сегодня получает средства от АЛРОСА через три источника. Во-первых, это налоговые поступления, а АЛРОСА сегодня платит почти все свои налоги в республике, лишь малая их часть уходит в федеральный бюджет. Во-вторых, это дивиденды. На долю Якутии приходится треть дивидендов компании. Кстати, во многом именно по инициативе руководства республики компания недавно изменила дивидендную политику и начала выплачивать дивиденды дважды в год, чтобы обеспечивать более равномерное наполнение бюджета. Налоги и дивиденды – это показатели, которые непосредственно зависят от финансовых результатов компании. В 2018 году АЛРОСА перечислила рекордные налоги и дивиденды, почти 80 млрд рублей. В 2019 году они, конечно, будут пониже из-за нестабильности на рынке. Но мы ожидаем, что если рынок стабилизируется, то уже в 2020 году показатели компании выправятся.

Есть еще третье направление – социальные инвестиции. В сумме у АЛРОСА они составляют около 10 млрд рублей в год, и большая их часть – это средства на социальные и благотворительные проекты в Якутии. Несмотря на любые сложности на рынке, здесь компания полностью выполняет свои обязательства. На эти деньги, в том числе, строятся многочисленные социальные объекты в самых разных уголках республики, в менее промышленно развитых районах – например, школы, больницы, спортивные и культурные центры.

— Последние годы запоминаются жителям республики еще и большим количеством перемен в компании. Кто-то трактует это как качественный рост, кто-то – как поспешные проекты «для галочки». Зачем нужны эти реформы?

— Прежде всего, я хочу отметить, что перемены в любой компании происходят всегда. Улучшение работы подразделений, повышение эффективности – это нормальный рабочий процесс. Да, в какие-то периоды этот процесс, возможно, шел не так интенсивно. Кроме того, еще несколько лет назад совсем не так развиты были интернет-журналистика и WhatsApp — конечно же, информации тогда было гораздо меньше.

Мне хотелось бы начать ответ даже не с результатов этого года, а с взгляда в прошлое. Перемены всегда заметнее на длинном отрезке. Вспомните, где находилась АЛРОСА 10 лет назад. У компании тогда практически остановились продажи, было частично приостановлено производство. АЛРОСА работала с большими убытками и при этом имела огромный долг, в принципе компания находилась на грани банкротства. Но за последующие годы ей удалось постепенно не только выбраться из этой сложной ситуации, но и стать мировым лидером – по добыче, по запасам, по рентабельности, по социальной ответственности. Компания никогда не достигла бы этого если бы не менялась.

И мы продолжаем этот путь — мероприятия по повышению операционной эффективности, перестройке бизнес-процессов, внедрению автоматизированных решений на разных переделах. Да, конечно, это может вызывать дискомфорт у тех, кто не приемлет изменений. Многие придерживаются мнения «не нужно что-то менять, все и так нормально работает». Но без перемен все умирает, особенно в современной экономике, в эпоху четвертой промышленной революции это путь в никуда. Месторождения, работать на которых было просто и недорого, давно отработаны. Мы все больше «зарываемся» под землю, все дальше уходим от мест с готовой инфраструктурой. А это в свою очередь удорожает добычу, перевозку руды. Появляется множество новых технологий, которые уже активно применяют другие компании, в том числе другие алмазодобытчики. Если мы не будем повышать эффективность всеми возможными способами, то не только перестанем быть лидерами рынка по объемам добычи, но рискуем стать просто неконкурентоспособными, убыточными. У критиков принято считать, что оптимизация – это такая мера, направленная против людей. Что-то у них отнять, недодать, сделать их жизнь сложнее. На деле же все как раз наоборот. Оптимизация и повышение эффективности – это действия, которые направлены на то, чтобы ничего у людей – и работников, и жителей региона – «забирать» не пришлось.

— Можно ли привести пример какого-то проекта повышения эффективности, который уже дал положительные результаты?

— В компании реализуется несколько десятков проектов, которые условно можно разделить на две группы. Так вот, по направлению повышения эффективности основного бизнеса экономический эффект только за 2019 год составил 1,5 млрд рублей. Снижение операционных расходов за счет новых проектов принесло еще 600 млн рублей.

Проекты самые разные, какие-то из них приносят сотни миллионов рублей эффекта, какие-то – несколько миллионов. На самом деле, они все важны – и с точки зрения сохранения денег в компании, и с точки зрения того, что даже самый небольшой проект так или иначе понемногу меняет менталитет сотрудников, заставляет их относиться к тому, чем они занимаются, более бережно, более экономно, более разумно.

Один из успешных примеров этой работы – это пилотный проект по повышению операционной эффективности, который был запущен на Нюрбинском ГОКе. Он реализовывался в течение года, и те результаты, которые мы видим, действительно обнадеживают. Главный итог – это рост производства, на 12% выше планового показателя, что эквивалентно $200 млн.

Проект состоял из целого ряда мероприятий. Например, в июне в карьерах Ботуобинский и Нюрбинский был успешно проведен пилот «Идеальная смена», направленный на сокращение простоев самосвалов. У работников в течение дня есть перерывы, например на обед, и в это время самосвал стоит без работы. Была опробована схема, когда на время отлучек место за рулем занимает другой свободный водитель. По итогам пилота удалось повысить суточную производительность самосвалов на 7%, при том, что это не привело к повышению времени работы людей. С 4-го квартала мероприятия «Идеальной смены» уже внедряются полномасштабно.

В этом году мероприятия по повышению операционной эффективности начали реализовываться также на Удачнинском ГОКе. А полученные в рамках пилотного проекта на НГОКе наработки мы планируем использовать в следующем году уже на Айхальском ГОКе.

— Продажа пенсионного фонда «Алмазная осень» — мероприятие из этой же серии?

— Это часть глобальной программы по выходу из непрофильных активов, чтобы компания могла сконцентрироваться на основном бизнесе, добыче алмазов. Это даже не желание, а необходимость, продиктованная экономическими условиями. Невозможно одновременно эффективно управлять добычей алмазов, производством молока, санаторно-курортным обслуживанием и пенсионным фондом. Нельзя одновременно делать хорошо всё. И это не оборот речи. Убыток от непрофилей – это минус прибыль для всей компании. И дальше возникает закономерный вопрос, что разумнее: с головой погрузиться в работу отдельного предприятия, выделить отдельную рабочую группу для его контроля, нанять нового высокооплачиваемого менеджера – специалиста в этой области и ждать год-два, пока он реализует свою стратегию развития этого бизнеса? Которая, может быть, и не принесет никакого результата. Или просто продать этот бизнес тем, кто хорошо понимает эту сферу, при этом зафиксировав в договоре, что компания продолжит получать причитающиеся ей блага – например, места для сотрудников в пансионате или сохранение всех пенсионных накоплений. Разумеется, целесообразнее второе.

Существует такой стереотип, что АЛРОСА должна иметь на своем балансе самые различные предприятия во всех сферах, что «свое» будет работать гарантированно хорошо. Но вряд ли кто-то захотел бы пользоваться услугами врача, который параллельно подрабатывает сантехником и парикмахером. Как я уже сказал, существенных доходов АЛРОСА не получает ни от одного непрофильного актива, а кроме того, мы никогда не сможем оказать настолько качественных услуг, не обеспечим развитие так, как это сделает инвестор, который имеет большой опыт в этой сфере бизнеса.

— Обсуждаете ли вы такие инициативы с руководством Республики Саха (Якутия), прежде чем принимать решение? Ведь если, например, речь идет о непрофильных активах, то это предприятия, которые могут быть важны и для Республики. Кроме того, наверняка возникают вопросы трудоустройства людей, которые там работают.

— Безусловно, республика в курсе всех инициатив, которые появляются у компании. Сегодня Якутия владеет 25% акций АЛРОСА, еще 8% принадлежит восьми якутским улусам. Их представители входят в состав Наблюдательного совета АЛРОСА, который рассматривает все ключевые для деятельности компании решения, в том числе вопросы отчуждения непрофильных активов. Кроме этого, безусловно, и в рабочем порядке мы поддерживаем тесное взаимодействие, в том числе с Айсеном Сергеевичем, по многим вопросам, всегда учитываем позицию республики и всегда приходим к консенсусу. Мы видим, что руководство Якутии глубоко погружено в ту ситуацию, которая сейчас происходит в компании и на мировом рынке, что оно разделяет наши подходы по повышению эффективности, оптимизации, и также считает, что это необходимые меры для поддержания конкурентоспособности АЛРОСА на долгие годы вперед.

Что касается работников этих активов, разумеется, и мы, и власти региона солидарны во мнении, что всегда нужно изыскивать возможности сохранить коллектив. Например, сейчас мы передаем Якутии совхоз «Новый», большой сельскохозяйственный актив, и как минимум большая часть его работников просто перейдет на работу к новому собственнику. Сейчас совхоз уже начал переговоры по поставкам на следующий год, проходят встречи с коллективом, до людей доносится вся информация, планы работы, и мы видим, что отклик в большинстве своем позитивный.