Детская инфекционная примеряет проект «Бережливое производство»

В России в 2018 году создана новая модель детской поликлиники. Новый формат создан на основе пилотного проекта «Бережливая поликлиника», который уже действует в 40 регионах страны. «За три года на «бережливые» технологии будут переведены все детские поликлиники в России.  Коллектив Детской инфекционной клинической больницы начал внедрять проект у себя. О подробностях рассказывает главный врач Владимир Богдашин. 

— Владимир Владимирович, в чем суть проекта «Бережливое производство»? И насколько оно применимо к детскому стационару? 

— Проект предполагает упорядочивание работы всех подразделений. Нигде не должно быть потерь, поэтому проект предполагает выявление проблем, устранение всех видов потерь, совершенствование и стандартизацию работы, перераспределение нагрузок медицинского персонала. Мы приступили к нему в 2018 году. Итоги пока еще не подведены. Так как мы начали проект методом проб и ошибок, хронометраж рабочего процесса был проведен с недочетами. В этом году мы еще раз к нему вернемся, уделив внимание мелкому вычленению рабочего процесса и соответственно полноценному хронометражу проблем.  Не могу не заметить, что  существует ряд рабочих процессов, для устранения которых требуются финансовые вложения: закупка дорогостоящего медицинского оборудования, проведение капитальных и текущих ремонтов. В этом плане нам предстоит плотно поработать с министерством здравоохранения республики.  

— С чего вы начали? 

— Перед тем, как приступить, создаются команды (нижняя – на уровне отделений, оперативная – на уровне больницы, тактическая – на уровне Минздрава).  Сначала мы создали команду, потом провели анкетирование. Для руководителей существует один вид анкеты, в нее входит около 15 вопросов, для сотрудников — другой, поменьше. Исходя из наших условий, мы включили в анкету для сотрудников такие вопросы: С какими тремя существенными проблемами вам приходится сталкиваться при взаимодействии с другими подразделениями? Какие три элемента вашего рабочего стола  требуют улучшения?  Влияние каких трех внешних факторов наиболее существенно сказываются на работе больницы? Анкетирование провели, определили проблемы.  

— Какие же проблемы высветились, и как удается их решать? 

— В результате анкетирования нам удалось выявить «узкие» места. В основном они касались работы отделений. Мы сделали схематично тактический план, разместили его на видном месте. Начали с нашего большого отделения – отделения воздушно-капельных инфекций, в прошлом году там было 74 койки, отделение было громоздкое, мы его разделили на два отделения по 37 коек, и оно стало гораздо мобильнее. Или, к примеру, был у них же один процедурный кабинет на этаже, в конце коридора, а это метров сто, и все больные отделения шли туда на процедуры. Они, разумеется, контактировали между собой и могли заразиться друг от друга. Мы развели их на два процедурных кабинета, условно поделив этаж на два крыла. В результате сократилось хождение родителей по этажу, время получения процедур, упорядочился процесс работы процедурных медсестер. На этом же этаже, в другом конце коридора находился физиокабинет для всего отделения. Мы передвинули его в середину, и с левой и с правой стороны стало удобнее подходить на процедуры. Цель опять же не только сэкономить время пациентам и врачам, но и сделать зону контактов безопасной, что для инфекционной больницы, как вы понимаете, очень важно.  Потом сделали схему передвижения врачей, теперь, поскольку у нас теперь два отделения, то и ординаторских тоже стало две, время передвижения врачей по отделению сократилось. Чтобы понять, где теряется время, члены команды с секундомером проходили пути, которые за день проходят специалисты, рисовали их на бумаге. Оптимизация работы докторов — еще одно направление проекта «бережливое производство». В воздушно-капельном отделении было всего три поста процедурных медсестер, организовали четвертый, в результате количество детей на одну медсестру уменьшилось, в результате повысилось качество обслуживания.  Унифицировали и стандартизировали документацию постовых медсестер. Если раньше документы отделений разнились, сейчас они унифицированы: во всех отделениях завели одинаковые журналы, разработали одни и те же формы направлений, листов назначений, то есть упорядочили документацию.

С выпиской детей были проблемы, она проводилась в течение дня, врачи иногда, задерживаясь с детьми в отделениях, опаздывали на ту или иную выписку. Кроме того, родителям приходилось ждать, когда придет и выдаст одежду гардеробщица. Все урегулировали одним приказом, определив время на выписку с 14 до 16 часов. Еще проблема: раньше врач ЛОР вначале осматривал детей в стационаре, а потом шел в приемный покой, что, понятно, вызывало недовольство ожидающих пациентов. Сейчас приоритет сделан в пользу больных, поступающих в приемный покой: как только поступает звонок из приемного покоя, врач, оставив все остальные дела, идет туда. Чтобы пациентам было проще находить нужный кабинет, мы разработали цветовую навигацию. Рядом с каждым кабинетом повесили вывески с названиями, а в коридорах и на лестничных площадках — цветные указатели со стрелками, показывающими направление движения. Правда, потом поняли, что надо было повесить их пониже, люди, как оказалось, видят только то, что висит на уровне их глаз.  Входная группа у нас неправильно оформлена. Маршрутизацию пациентов надо делать даже не с входа, а с момента, когда человек попадает на территорию больницы. У нас три приемных покоя, которые должны согласно СанПиН располагаться отдельно, чтобы люди правильно ориентировались и быстрее попадали в свое отделение, поэтому надо визуализировать вывески. Этим летом планируем заняться этим вопросом. Таким образом, из 14-15 проблем, которые требовали решения, на сегодняшний день мы решили девять.  

— Каким будет следующий этап? 

— Из нерешенных вопросов осталась проблема организации «горячей линии». Количество звонков за последние годы выросло в разы. Шквал звонков, которые поступают в больницу, отрывает специалистов от основной деятельности. Задача — автоматизировать эту работу. Можно, проанализировав, по каким вопросам обращаются горожане и выбрав из них стандартные вопросы, записать ответы на них. Стало бы меньше звонков. В планах — упрощение системы работы медицинских сестер с документами, улучшение организации их рабочих мест. Один из этих принципов проекта система 5S, требует, чтобы все на рабочем месте было доступно — в русскоязычном варианте эти пять «С» такие: «сортируй», «соблюдай порядок», «содержи в чистоте», «стандартизируй», «совершенствуй». На столах у специалистов не должно быть ничего лишнего, отвлекающего от работы: ненужных бумаг, журналов, карт пациентов. Ну, и как я уже сказал, займемся летом указателями и цветовыми схемами на территории. Сложности? Конечно, есть. Одна из них в том, что обновление идет одновременно с непрерывной работой.   

По мнению главного врача и его заместителей, экономический эффект от «бережливого производства» еще впереди. Но уже сейчас в обновленном алгоритме специалистам работать стало удобнее, а пациентам — проще.